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问题一：生鲜种类繁多。每种生鲜又按产区、季节、规格、品质分为不同的品种，每一品种都有特定的区域市场、客户群以及销售渠道。生鲜零售从产品源头就注定是一桩对精细化管理要求极高的生意。问题二：链条长。从农业生产的产后加工环节开始，生鲜供应链管理的难度急剧上升。按照生鲜农产品品类，清洗、筛选、分拣、产品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品化加工流程、产出要求各有不同，链条普遍偏长。问题三：易耗损。农产品进入流转环节后，按农产品保质期，流转路径规划、物流网点布局都得灵活处理。生鲜农产品易耗损，菜场、超市、生鲜电商、社区电商对配送的时效性要求极高，直接影响着售卖期限，从而影响售卖速度和破损率。问题四：管理缺位。冷链物流建设涉及冷库搭建、冷藏车配备、信息化流程化管理，提升冷冻加工、冷冻贮藏、冷藏运输的时效性。而且冷链设备资金占用较大，生鲜零售对配送商的资金实力要求较高。流程环节多，如果环节管理不到位，非常影响供应链效率 。

对企业供应链战略目标和规划的评价是什么

1.制订供应链战略实施计划

实施供应链战略首先应该制订可行的计划，这项工作一般分为四个步骤:

(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

(3)制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

(4)根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。

根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

2.构建供应链

现代供应链的重心已向悄售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。企业可以主要采取如下借施建一供应链:

(1)明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商及消费者组成。一条富有竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。当然，在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和整合，着重培养自己的业务优势等。

(2)建立物流、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度以及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。

(3)广泛采用信息技术。目前在我国，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，而大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况，都应该尽可能个面地收集消费信息，零售店铺的POS系统可以收集一部分信息，物流、配送环节的信息就比较难收集，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。

3.改造供应链流程

企业的目标是决定该在哪个变化的部分投人改造的努力。企业供应链流程可从范畴(广度)和深度两个角度来思考，企业供应链流程改造其本质上是从使命导向，或问题导向来衡量的。使命导向追求差异化，问题导向追求效率化。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而且容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合;间题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者为确认并努力减少差异的指标。

而一般企业若遇到新产品导人时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品成本过高，而需进行企业流程改造，则属问题导向范畴，策略是以新的做法来维持竞争优势。

基本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、信息科技、变革等几项要素所形成的基本架构。

4.评估供应桩管理绩效

供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，它应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上、下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等;对于制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等;而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况等。

供应链职业发展规划

一、供应链战略的两大流派

如果在互联网上搜索“战略”一词，就会发现其在中国历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”、“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。

如果再深入探究其现代意义：“战略”，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，“战术”只为实现战略的手段之一。有时往往要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。“争一时之长短”，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略。

战略通常有三个特点：全局考虑、牺牲局部利益、长远规划。任何事物升级到战略层面（在一个组织中就是顶级层面）一定有这三个特征；如公司的人才战略、研发战略、采购战略等等，就是将人才、研发、采购等管理要求上升到全公司层面考虑，各单位都必须在符合战略要求的条件下，全局考虑，局部要服从整体。

供应链战略，顾名思义就是将供应链管理，上升到公司层面，进行整体而长远的规划。以前很少有公司提到供应链战略，随着全球贸易深入发展、竞争日益激烈以及互联网兴起，越来越多的公司提出供应链战略的思想。关于这一点，笔者认为现在大家应该不用再怀疑，在中国甚至已上升到国家战略的层面了：2017年10月13日国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这是中国首次就供应链创新发展出台指导性文件，将对提升我国供应链发展水平发挥重要作用。这份指导意见对我国供应链发展具有里程碑式的重要意义。

战略如此重要，作为一个组织应该如何选择自己的供应链战略？如同供应链管理一样，大家认为选择供应链战略可能也很复杂：推式供应链或拉式供应链、以贸易为核心的供应链或以制造为核心的供应链、稳定的供应链或动态的供应链、效率性供应链或反应性供应链、集成供应链或智能供应链、精益供应链或敏捷供应链……或着眼角度繁多，分类鱼龙混杂，让人实在摸不着头脑。然而，在笔者看来，供应链管理其实很简单：“就是一个需求的问题，如何平衡供需和成本。”

就目前供应链领域的情况来看，大部分供应链战略都可以归为两大门派：精益供应链和敏捷供应链。至于所谓的以贸易为核心还是以制造为核心的供应链，其实只是供应链管理的主要内容，谈不上供应链战略。而集成供应链、智慧供应等等，最终也还是为了实现精益或敏捷，都是实现战略的战术手段，谈不上战略，充其量叫技术手段战略。

供应链管理这是一个需要经验积累的工作，你积累的经验越多，就越能够深刻地体会供应链运转的其中道理和秘诀。

我认为管理最重要的还是和人打交道，和人打交道是最复杂的事情。所以不管是供应链管理还是人力资源管理还是战略管理，都有相互影响，没有哪方面的管理是独立与其他而独立存在的。谈到供应链管理，计划，物流，客户服务，库房，采购，生产，销售等都是一个互相影响的过程。比如采购，不光要从销售知道客户需要多少订单，还要从市场得知市场的预期需求，还要知道库房有多少库存，也要考虑质量这是客户服务，当然到货及不及时需要物流的沟通……所以说即使贵公司SCM架构大体分为四块，但是不是说从哪一个开始会更有前途的问题。

如果你真想在供应链领域做出成绩，必须要积累各个供应链子环节的流程与管理经验，这样才能真正在供应链这个层面谈管理。供应链的职业规划我个人感觉必须是一个长期的计划，几年内可能你没什么施展的空间，不过你积累了宝贵的经验，几年后才是大展身手的时候。

当然，回到你的问题上，个人觉得planning，logistics比较复杂，如果是刚进公司，可以从customer service或者warehouse开始会相对简单点。

个人观点，仅供参考。O(∩_∩)O哈哈~

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